Organisointi on taitolaji. Ja sitä kannaattaa miettiä tovi ennenkuin tekee mitään. Se koskee myös sitä miten digitaaliset palvelut kannattaa organisoida. Monet mediatalot ovat organisoineet nämä ”sähköiset palvelut” omaan yhtiöön tai sitten omaan erikoisosastoon. Tähän on ihan ymmärettävät syynsä. Johdolle nämä digipalvelut ovat outoja ja muukin organisaatio vierastaa niitä. Usein ilmassa on kilpailua rahasta ja asiakkaista.
Jos olin mediapomo ja joutuisin näistä kahdesta mallista (oma yhtiö tai yksikkö) suosikkini valitsemaan, niin kääntyisin sen erikoisyksikön kannalle. Ja tekisin sen pitkin hampain. Yhtiömallissa myös tulosvastuu jakaantuu. Ja se on sen suurin ongelma. Digiyhtiöllä on oltava tuloja ja se taas yleensä tarkoittaa omaa myyntiä, omia tuotteita jne. Yhtö kulkee yleensä omaa latuaan ja sen myynti kilpailee perinteisen median myynnin kanssa. Tulokset ovat karmaisevia. New York Times käy hyvin esimerkkinä.
Erkoisyksikön mallissa voi jopa onnistua. Se kuitenkin tarvitsee tuekseen sisäisen myynnin ja muiden organsaatioiden osien jatkuvan koulutuksen. Ja se taas onnistuu harvoin, mutta on tehtävissä.
Omasta mielestäni tehokkainta on integroida koko digitoiminta mediayrityksen arkeen niin, että kaikien on pakko alkaa elää sen kanssa joka päivä. Myynnin on opeteltava myymään näitä palveluita (ja lopetettava se laiskuus uuden opettelemiseen), asiakaspalvelun on alettava ymmärätämää verkkopalveluita, markkinoinnin kehitettävä omia markkinointiprosessejaan jne. Siten digitaalisuudesta tulee arkea ja bisness as usual. Ja se taas on tie menestykseen.
